Para mantenerse en el juego, los directores deben reorganizar las misiones corporativas y traer caras nuevas.
En un caso de este tipo, ClientEarth, una organización con sede en el Reino Unido que trabaja con ONG en una batalla legal sobre cuestiones ambientales, es la primera en la historia en la que la junta directiva de Shell fue a juicio. Esto implica un cambio de los combustibles fósiles que emiten carbono a uno que esté en línea con la ciencia del clima, y a un ritmo y una escala consistentes con el objetivo del Acuerdo de París de mantener el aumento de la temperatura global por debajo de 1,5 °C para 2050.
A mediados de marzo, el grupo de campaña inició acciones legales, argumentando que la mala gestión del riesgo climático por parte de la junta directiva de Shell había provocado que incumpliera sus responsabilidades en virtud de la Ley de Empresas del Reino Unido. Según la ley del Reino Unido, los directores de la empresa son responsables de evaluar, divulgar y gestionar los riesgos significativos para la empresa.
En una antigua narrativa de litigios donde los intereses del planeta y del público a menudo son anulados por dólares, libras, yuanes o rupias corporativas, una ONG empoderada ha ingresado a la arena judicial para luchar contra la responsabilidad legal, los tableros de ajedrez han cambiado el juego. Debería hacer que los directores de juntas de todas partes se sienten y tomen nota.
En marzo, el Instituto de Directores declaró:
La participación de directores británicos en roles de gobierno en la economía rusa ya no es sostenible.
Les pidió que cumplieran con sus «responsabilidades morales» y renunciaran por la invasión de Ucrania.
En una encuesta de sus miembros y la comunidad en general, el 86 % apoyó la opinión de que todos los directores del Reino Unido ahora deberían renunciar a los directorios rusos. Muchos respondieron al llamado y renunciaron a sus trabajos bien remunerados en empresas rusas, pero algunos optaron por quedarse, arriesgándose a la condena pública y acciones legales.
El multimillonario estadounidense Larry Fink, presidente y director ejecutivo de la firma de inversión BlackRock, preguntó a los directores ejecutivos en su ahora familiar carta anual si querían ser un dodo o un fénix.Dejó en claro que el capitalismo de partes interesadas
Es capitalismo, impulsado por las relaciones mutuamente beneficiosas que tiene con los empleados, clientes, proveedores y comunidades en las que prospera su empresa.
En este contexto, el Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático publicó su última evaluación. Describen con brutal claridad el impacto del cambio climático y la reducción de la ventana para la acción que le queda a la humanidad. El Secretario General de la ONU, António Guterres, expuso los hechos para todos en su respuesta al último informe de mitigación, diciendo:
Algunos líderes gubernamentales y empresariales dicen una cosa pero hacen otra. En pocas palabras, están mintiendo.
La junta se enfrenta a presiones desde dentro y fuera de la tienda para encontrar relevancia y adaptarse al nuevo orden mundial.
Está claro que para enfrentar este nuevo desafío, las juntas deben prestar total atención al estado de la sociedad y del planeta por la sencilla razón de que estos son dos elementos importantes del espacio en el que operan. Si nuestro clima y la naturaleza no pueden prosperar, tampoco pueden prosperar las empresas. Como han dicho muchos activistas y líderes de opinión sobre sostenibilidad: «No se puede hacer negocios en un planeta muerto».
La inestabilidad social o los conflictos violentos pueden socavar el crecimiento económico y el desarrollo: la revolución o la guerra, más aún. La falta de una «infraestructura» ecológica vital, como el agua, o las condiciones agrícolas necesarias para alimentar a los casi 9.000 millones de habitantes del mundo, amenazará las perspectivas comerciales o las operaciones de muchas empresas.
Sobre la base de trabajos académicos anteriores sobre transparencia corporativa, mi investigación actual sobre derecho corporativo y cambios en el gobierno corporativo sugiere que los directores serán cada vez más llamados a responder a las fallas para asumir tales riesgos externos, y las contribuciones de sus empresas que crean estos riesgos, de manera responsable.
Después de años de servir y asesorar juntas, tengo la sensación de que los directores están «deslizándose con fuerza». Proporcionan lo que se espera en lugar de buscar lo que se necesita.
Ahora, se requiere un cambio adicional.
peligro ciego
La combinación de shocks sistémicos y estrés global sugiere que los riesgos están aumentando considerablemente y que ocurrirán cambios sociales, legales y políticos. Cuando las preocupaciones reprimidas de repente provocan una respuesta que hace época, las empresas pueden ser sorprendidas con la guardia baja o tomadas con la guardia baja. Una parte clave de la autorreflexión es reconocer que el negocio habitual en el sector, a menudo con fines de lucro, está erosionando el bienestar social y la integridad ambiental, o sus cadenas de suministro y valor más amplias.
Al menos en teoría, los directores no ejecutivos están mejor equipados para poner en práctica esta perspectiva, siempre que estén bien informados y tengan mentes independientes para desafiar el enfoque del statu quo. Tendrán que proporcionar una nueva dirección y supervisión.
Por lo tanto, es esencial restablecer la misión de la empresa para que la rentabilidad se convierta en un medio para un fin, el propósito social de la organización, en lugar de un fin en sí mismo.
En la práctica, las juntas deben tener la información correcta para que puedan beneficiarse de la previsión estratégica. Para hacerlo, deben desarrollar sus capacidades para comprender el entorno complejo en el que deben operar las empresas, así como los cambios sistémicos severos en la era actual de cambio global (social, económico y político, y ambiental). Esto, a su vez, permitirá a los directores hacer las preguntas correctas a sus ejecutivos.
Coraje y nuevas habilidades requeridas
Este cambio requiere coraje y nuevas habilidades, en la mayoría de los casos, nuevos y diferentes tipos de miembros de la junta. Una mayor diversidad de género, racial y cultural es fundamental, y el reclutamiento debe ir más allá de los negocios para dar la bienvenida a miembros de los sectores de interés público y sin fines de lucro. Muchas juntas han progresado en diversidad e inclusión, a menudo en respuesta al entorno regulatorio. En Noruega, España, Francia e Islandia, por ejemplo, la ley exige que las mujeres representen el 40 % de los miembros de los consejos de administración de las empresas públicas.
Sin embargo, la edad sigue siendo un punto ciego. Una encuesta de 2018 realizada por la consultora PricewaterhouseCoopers encontró que la edad promedio de los directores de las juntas directivas de las principales empresas públicas de EE. UU. es de 63 años, con solo el 6 por ciento de los directores de 50 años o menos. Solo el 21% de los directores enfatizaron la importancia de la diversidad de edad.
La generación más joven mira hacia abajo a un mundo cada vez más turbulento con su futuro en juego. No hay duda de que deben tener representación para desafiar las narrativas existentes y acelerar la comprensión y la acción.
Estas voces inusuales en la sala de juntas, que a menudo traen las opiniones de quienes están dispuestos a arriesgarlo todo (libertad, carrera, condena de los medios) para cambiar el discurso del clima, la sostenibilidad natural y social, ofrecen el camino más rápido hacia la disrupción positiva. Su inclusión significativa es crítica; la legitimidad futura de las juntas corporativas dependerá de ello.
Ahora es el momento de que la junta desafíe la vaca sagrada de «negocios como siempre» y se reinvente para la nueva realidad. Deben hacer frente a los desafíos de los tiempos y hacer preguntas difíciles. Este es nuestro desafío para la Junta Directiva del Instituto de Liderazgo en Sostenibilidad de la Universidad de Cambridge: restablecer su misión y realinear su liderazgo para repensar fundamentalmente el papel de las empresas en la sociedad y la economía.
