Las empresas deben intentar la colaboración, no la coerción, al tratar con sus proveedores.

Existe un consenso cada vez mayor entre los gerentes y académicos de que las corporaciones necesitan trabajar con sus proveedores para mejorar su desempeño social y ambiental. Estas expectativas han aumentado también debido a escándalos, como el desastre de Rana Plaza en Bangladesh en el que más de 1.100 trabajadores murieron tras el derrumbe de una fábrica. La tragedia puso de relieve las precarias condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores de la confección que fabrican ropa para marcas conocidas como Benetton.

Los esfuerzos de sostenibilidad de la cadena de suministro no solo están ahí para evitar escándalos de relaciones públicas. También pueden tener un impacto positivo generalizado dado que miles de empresas conforman las cadenas de suministro de las corporaciones. Los compradores corporativos a menudo tienen una influencia significativa sobre los proveedores, por lo que pueden motivar y permitir, o incluso obligar, a los proveedores a mejorar su desempeño en derechos humanos y preocupaciones ambientales.

Pero los gerentes de las cadenas de suministro corporativas enfrentan preguntas difíciles y prescripciones diferentes sobre cómo abordar esto.

Por un lado, hay recomendaciones de que los gerentes deben obligar a los proveedores a cumplir con estándares sociales y ambientales específicos, como condiciones laborales o límites de contaminación. Esto puede verificarse a través de autoevaluaciones de proveedores, por auditores internos o por auditores externos. Si un proveedor no cumple, puede enfrentar sanciones o incluso perder sus contratos. Algunos argumentan que tales sistemas coercitivos crean los incentivos necesarios para que los proveedores mejoren su desempeño en temas sociales y ambientales.

Por otro lado, se aconseja a los gerentes que adopten un enfoque más colaborativo con los proveedores. Esto está destinado a permitir el aprendizaje conjunto en la cadena de suministro y una mayor capacidad de respuesta a diferentes contextos y circunstancias.

Aquellos que apoyan un enfoque más colaborativo apuntan a la evidencia de que los sistemas coercitivos hacen que los proveedores hagan lo menos posible para cumplir con los requisitos de cumplimiento, o incluso hagan trampa. Un enfoque coercitivo puede fomentar una mentalidad de «casilla de verificación» y sofocar el aprendizaje y la innovación.

En nuestra investigación publicada recientemente, analizamos estos enfoques contrastantes. Llevamos a cabo un experimento para comparar un enfoque «coercitivo» centrado en el cumplimiento de las normas ambientales obligatorias y un enfoque «habilitante» centrado en la colaboración.

Descubrimos que era más probable que el enfoque habilitador creara actitudes entre los proveedores que fueran conducentes al aprendizaje. Esto sugiere que los gerentes corporativos deberían incluir un enfoque habilitador en sus esfuerzos por aumentar el desempeño social y ambiental de los proveedores.

El experimento

Nuestro primer paso fue desarrollar hipótesis sobre cómo los diferentes enfoques podrían influir en la participación de los proveedores en temas de sostenibilidad. Para hacerlo, nos basamos en trabajos previos influyentes sobre dos tipos de sistemas administrativos. Los sistemas “coercitivos” se centran en el cumplimiento de requisitos específicos. Los sistemas “habilitantes” enfatizan el aprendizaje, la flexibilidad y la colaboración.

Nuestras hipótesis se centraron en cómo estos sistemas influyeron en las actitudes de los gerentes de proveedores hacia el sistema administrativo, hacia las metas de sustentabilidad y hacia su relación con la corporación. Nos enfocamos en las actitudes porque tienden a moldear el comportamiento comprometido en las organizaciones.

Luego probamos estas hipótesis en un experimento en una gran compañía de seguros de Sudáfrica. Un diseño de investigación experimental puede ayudar a abordar algunas de las limitaciones metodológicas de los estudios transversales que comparan diferentes empresas y contextos.

La corporación que elegimos estaba haciendo un nuevo esfuerzo para mejorar el desempeño de sustentabilidad entre sus proveedores. La atención se centró en sus más de 1.000 proveedores de servicios de reparación de carrocerías. Estos proveedores tenían importantes desafíos de sostenibilidad relacionados, por ejemplo, con la contaminación del aire y el agua como resultado de la pulverización de pintura o la eliminación o el reciclaje de piezas de automóviles viejas, como parachoques.

Invitamos a 900 proveedores a participar en el experimento y, finalmente, una muestra de 113 pasó por todo el proceso.

Dividimos a los proveedores en tres grupos, incluido un grupo de control. Se pidió a todos los proveedores que completaran una encuesta de referencia para medir sus actitudes.

Se pidió a un grupo que respondiera a un conjunto adicional de preguntas abiertas que representaban un enfoque «habilitante». Estas preguntas exploraron cómo los proveedores planearon abordar los problemas de sostenibilidad y cómo podrían recibir apoyo en ese proceso. Por ejemplo, una de las preguntas fue: “¿Existen formas en las que su empresa podría disponer de los desechos sólidos y líquidos de una manera más ambientalmente sostenible?”

Las preguntas pretendían comunicar el interés de la corporación en colaborar con los proveedores hacia objetivos ambientales compartidos.

Otro grupo recibió un conjunto de preguntas más centrado y restrictivo, incluidas solicitudes de datos cuantitativos específicos. Esto representó el enfoque «coercitivo». Por ejemplo, una de las preguntas fue: “¿Qué salvaguarda ambiental ha implementado su empresa para sus cabinas de pintura?” Los encuestados tenían que elegir entre tres opciones de respuesta.

Tres meses después, se pidió a todos los encuestados que completaran una encuesta de seguimiento para evaluar cómo habían cambiado sus actitudes durante el proceso.

Los puntos fuertes de un enfoque propicio

Nuestros hallazgos confirmaron que un enfoque «habilitante» fomentó actitudes positivas entre los proveedores acerca de los esfuerzos corporativos para mejorar el desempeño de sustentabilidad de la cadena de suministro. Los proveedores que recibieron el trato de «habilitación» sintieron que el sistema administrativo en la cadena de suministro apoyaba el aprendizaje. El tratamiento también reforzó sus puntos de vista de que los objetivos de sostenibilidad eran importantes para la corporación.

Por el contrario, el enfoque “coercitivo” no produjo actitudes tan positivas. En lugar de eso, erosionó la creencia de algunos proveedores de que podían plantear y discutir problemas con la corporación.

La implicación para los gerentes es que deben tener cuidado con la adopción de un enfoque demasiado «coercitivo». Esto puede endurecer las actitudes y disminuir la voluntad y la capacidad de los proveedores para aprender y compartir información con sus socios.

Esto no significa que los estándares de desempeño y el monitoreo deban quedar fuera de las estrategias de la cadena de suministro. Pero este tipo de elementos orientados al cumplimiento deben combinarse con esfuerzos que indiquen la voluntad de colaborar con los proveedores para encontrar soluciones sostenibles.